Compétences : le terrain reprend la main

À distance des grandes architectures de compétences, le terrain avance. Dans les centres de production et les équipes opérationnelles, les matrices de compétences et de polyvalence installent un pilotage concret, partagé et immédiatement utile. Visualisation des niveaux de maîtrise, anticipation des besoins, continuité d’activité : ici, la compétence redevient actionnable. Jean-Roch Houllier et Matthieu Esteve, de Safran, montrent comment cette approche ancrée dans le travail réel complète utilement les stratégies de type SBO.

Complémentaire selon nous de la stratégie « SBO », l’approche par matrices de compétences et de polyvalence nous semble porteuse d’une très forte valeur ajoutée. Sa force première ? Être avant tout « tirée par le besoin » là où elle est appelée à se déployer, par exemple, dans les centres de production des grands groupes industriels. Un centre de production fait généralement face à plusieurs facteurs de complexité incluant la gestion d’un parc de machines et des technologies afférentes (notamment logicielles et de traitement des données), des dépendances avec des partenaires quand certaines compétences viennent à manquer et plus généralement une nécessité d’adaptation continue relativement aux compétences nécessaires à son bon fonctionnement. Cela se traduit par le besoin d’une gestion efficace et fortement opérationnelle des compétences (développement, maintien et renouvellement) à tous les niveaux de l’organisation (usine, département, atelier, équipe, poste, machine, gamme et produit).

Une matrice de compétences et de polyvalence (on parle aussi de matrice de polycompétences) est un outil permettant de capter, cartographier, interroger et visualiser de façon synthétique et à un niveau donné de l’organisation les compétences de chaque collaborateur sur différents postes, activités ou tâches. Ses vertus sont nombreuses et vont bien au-delà du simple remplacement des fichiers Ms Excel le plus souvent utilisés en vase clos et gérés par voie manuelle : d’abord, un pilotage unifié, fiabilisé et multiscalaire, les compétences et les données étant modélisées, centralisées et visualisées dans un outil partagé ; ensuite, l’embarquement des parties prenantes clés — collaborateurs, référents (par exemple, les tuteurs) et surtout les managers — dans le processus d’évaluation des compétences ; une continuité opérationnelle renforcée permet par ailleurs de réaliser plus facilement un remplacement sur poste critique en cas de difficulté ; enfin, une anticipation assurée, les besoins critiques étant identifiés proactivement et les formations planifiées en conséquence.

La maîtrise de l’activité est réaffirmée : le parc des compétences est maîtrisé et optimisé afin de réduire les dépendances avec le monde extérieur et de faciliter l’alignement des capacités avec la charge actuelle et à venir ; la capitalisation des compétences est transversalisée et sécurisée, les savoir-faire et compétences variées du centre et plus largement de l’organisation étant explicités et reconnus comme un capital à part entière ; la projection prend son envol, la centralisation des compétences ouvrant un champ d’opportunité pour travailler à la recombinaison des compétences en fonction de nouveaux besoins émergents et de la reconfiguration des moyens de production.

La mise en œuvre de matrices de polycompétences par l’intermédiaire de plateformes numériques génère des opportunités de fonctions à forte valeur ajoutée, telles que des tableaux de bord dynamiques, des transformations et des transferts automatiques de données relatives à la compétence en direction d’autres équipes ou systèmes, ou bien des alertes automatisées sur la base de critères prédéfinis ou pilotés par l’IA. Dans une certaine mesure, nous assistons à l’émergence d’une forme de continuité numérique appliquée à la compétence et à sa gestion. Dans un tel cadre, et du fait du caractère matriciel de cet outil, il conviendra d’anticiper la complexité en termes de flux de données et d’interconnexions avec les différents éléments du système d’information. Ceci requiert un niveau de maturité des modèles de données et des processus d’entreprise particulièrement élevé. En la matière, le réalisme et l’anticipation doivent être au cœur des préoccupations.

Même si son ambition reste moins élevée en matière de périmètre, une telle approche trouve sa légitimité par sa forte connexion au terrain et à un besoin opérationnel dûment établi. En créant une lecture partagée de la maîtrise terrain, elle opère un changement de perspective en permettant une mise à niveau de maitrise des compétences en continu, la structuration d’un dialogue managérial et plus avant en explicitant et en rendant visible la progression du développement des compétences dans le temps.